Spring naar inhoud

Posts tagged ‘management’

Highlights boek Darwin voor Managers

Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door als manager in te spelen op hun natuurlijke behoeften.

Lees verder

Wat zegt de wetenschap over pro-activiteit, energie en beloning

Op zoek naar de weg om betere prestaties van je medewerkers te komen?
Heb je al eens geprobeerd om via wetenschappelijke experimenten op nieuwe ideeen te komen?
In dit artikel 3 interessante experimenten.

Lees verder

Hoe goed is jouw manager

In De Volkskrant is te lezen: “Nederlandse werknemer tevreden over baas”.

De score is een 6,6. Maar dat is toch geen score om over naar huis te schrijven?

En wat zou het betekenen als die score een 8 was? Dan zouden we niet alleen meer tevreden zijn maar ook productiever en creatiever.

Hoe goed is jouw manager trouwens?

Beantwoord de volgende vragen en in 3 minuten weet je hoe goed jouw manager is. Ook ten opzichte van andere managers.

En bekijk hoe jij jouw manager kan helpen om beter te scoren.

De vragenlijst is volledig anoniem. Geen email, geen achtergrondvragen, kort en to-the-point.

Hoe meer mensen het vragenformulier invullen, hoe beter de informatie wordt om managers te helpen. Onderaan dit bericht staan ‘buttons’ om anderen te inspireren om mee te doen.

De kunst van het wielrennen

Sport wordt vaak als metafoor gebruikt.  De rol van coach is hierin erg interessant.

Stel je bent atleet en je wil de 100 meter in 11 seconden lopen, je traint er flink voor en je kan het ook, maar dan bindt de coach de veters van je beide schoenen aan elkaar! Een raar voorbeeld?

Stel je bent medewerker en je kan en wil je werk doen, maar je manager geeft je onvoldoende middelen of ruimte. Dit vind je waarschijnlijk geen raar voorbeeld, maar het is net zo raar als het voorbeeld van de hardlopen en zijn/haar coach.

Estafette
Het bovenstaande voorbeeld van de hardloper kunnen we ook gebruiken indien het een hardloper in een estafette team is, maar dan heeft elke hardloper zijn/haar eigen coach. Want zo gaat het vaak in bedrijven: medewerkers van verschillende afdelingen moeten samenwerken en willen dat ook, maar management maakt dat lastig.

Wielren ploegentijdrit
Een prachtige vorm van samenwerking is de ploegentijdrit bij wielrennen. Hier wordt de winst bepaald door de renner die het laatst binnenkomt. Als team moet je elkaar dus op sleeptouw nemen, je moet als groep bij elkaar blijven. Een lastige opgave want op individueel niveau wil iedereen winnen.

Als spinning-instructeur ben ik ook bezig het beste uit een groep spinners te halen. Het boeiende is daar dat iedereen een ander doel heeft. Bij een topsporter is dat duidelijk: winnen. Bij de spinners is dat voor de 1 afvallen en voor de ander voorbereiden op een marathon. En zo is het in bedrijven ook.

Ik ben benieuwd naar jouw ‘methoden’ om jouw team op top-niveau te laten presteren.

Wil je nog een management-oppepper klik dan hier of meld je hier aan voor een 2-wekelijkse management-oppepper in je mailbox.

 

Jouw Punt in de Verte

Een piloot gebruikt een Punt in de Verte (PIDV) om koers te bepalen en te houden. Daarnaast gebruikt hij zijn instrumenten. Dit principe zal voor menig directeur en manager een herkenbaar metafoor zijn. Of ligt het anders?

Een pilot die met een snelheid van MACH 1 (330 m/sec) vliegt moet een stilstaande hindernis al op 2 km afstand kunnen waarnemen wil hij die nog kunnen ontwijken. Zijn focus op de verte heeft dus te maken met deze snelheid en andere beperkingen zoals het ontbreken van referentiepunten. Klik hier voor meer informatie over de visuele beperking van een piloot.

Fixeren maakt blind
Volgens de auteurs Nagel & Heyda worden van een leider 7 essenties verwacht. Eén van die essenties is dat een leider een visie moet hebben.

Zonder visie overkomen ‘de dingen’ ons. Visie geeft kracht en richting. Visie geeft betekenis aan wat we met elkaar willen bereiken.

Een visie is m.i. niet te vergelijken met een Punt in de Verte, zoals een piloot die hanteert. De piloot heeft een concreet doel. Bij een visie gaat het om de richting en die is wat vager en abstracter en hopelijk aantrekkelijk.

Een visie en een veranderdoel biedt een gevoel van focus en saamhorigheid wanneer een visie / veranderdoel gemeenschappelijk wordt opgesteld. Prof. Jaap Boonstra spreekt over Sense of Belonging










Managen is een ouderwets woord
Bij veranderingen in organisaties wordt al snel het woord ‘managen’ gebruikt en dan lijkt het veranderdoel op een Punt in de Verte. Met als gevaar dat de ogen voor onverwachte mogelijkheden en talenten gesloten blijven. Los van het feit dat veranderingen door de toegenomen complexiteit m.i. nauwelijks te “managen” (in de huidige betekenis) zijn.

De maakbaarheidsgedachte overheerst. Het woord ‘managen’ is voor veel managers synoniem voor beheersing en het uitsluiten van risico’s en de garantie voor succes. Cijfers tonen aan dat 70% van de organisatieveranderingen niet slagen. Tijd om het woord ‘managen’ te vervangen door een beter woord zoals leiden, verleiden, begeleiden of faciliteren. Ik ben benieuwd naar jouw suggestie en mening.

Medewerkers in een kooi

Het managen van ziekteverzuim is normaal. Maar het managen van ‘mentaal verzuim’ daar hoor ik niet zoveel managers en directeuren over praten. Terwijl ‘mentaal verzuim’ ongeveer 20% van de productiviteit kost. De norm voor ziekteverzuim ligt tussen 3 en 5%.

Wat is mentaal verzuim?
Mentaal verzuim betekent dat iemand wel op het bedrijf aanwezig is maar daar niet volledig met zijn/haar werk bezig is.

Dit betekent onder andere een verminderde betrokkenheid , samenwerking en inzetbereidheid.
Talent, kennis, kunde wordt niet volledig geleverd, gebruikt en benut. Met de genoemde 20% verlies tot gevolg.

Honden in een kooi
In een experiment werden twee honden elk in een aparte kooi geplaatst. Op willekeurige momenten wordt stroom gezet op de vloer van beide hokken. Eén van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. Beide honden kregen dus evenveel stroomschokken, maar alleen de hond met de hendel had controle over de situatie. Een dag later werd het experiment herhaald. De hendel was weggehaald, maar beide kooien stonden open. Op het moment dat de stroom werd aangezet sprong de hond die eerder de hendel had er direct uit. De andere hond bleef echter zitten en onderging zijn lot.
Dit fenomeen wordt aangeleerde hulpeloosheid genoemd: neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief.

Succesvolle organisaties door schitterende mensen
Medewerkers zijn natuurlijk geen honden, maar in organisaties gebeurt toch frequent hetzelfde als in bovenstaand experiment. De kooi is metafoor voor processen, systemen en leiderschapsstijl.

De oplossing om mentaal verzuim te reduceren is door medewerkers uit te dagen op waar ze goed in zijn. Door ze ruimte te geven, passend bij het doel van een afdeling, team of organisaties. Zorgen dat ze zich ‘eigenaar’ voelen van een project of probleem. Maar ook voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het geven van feedback. Inderdaad veel van het mentaal ziekteverzuim is te herleiden tot de manager.

Succesvolle organisaties creëren mogelijkheden voor hun mensen om het beste uit zichzelf te halen.

De manager en vakmanschap

Vakmanschap is meesterschap, schreeuwt de reclame. Maar vakmanschap is helemaal geen sexy woord. Het komt saai over. Die mannen met werkkleding, zoals een smid. Ze kunnen maar 1 ding. Oke ze zijn er wel heel goed in.

En dat is waar we nu behoefte aan hebben: mensen die ergens heel goed in zijn, niet de alles-een-beetje-kunners waar we er al genoeg van hebben. Specialisten. Inhoudelijk perfect en ook in staat om met de klant samen te werken. Dat is waar de klant om vraagt.

Zij zijn de klant een stap voor
Vakmanschap gaat ook over betrokkenheid, creativiteit, trots en plezier. Het gaat niet alleen om de juiste dingen doen, het gaat om het overtreffen van de verwachtingen van de klant of collega.
Stel je een pianobouwer voor. Die maakt niet alleen een piano van topkwaliteit. Die pianobouwer wil dat de pianist de toehoorders een onvergetelijke ervaring bezorgt. Dat is vakmanschap anno nu.

Vakmensen herken je aan de gesprekken die ze met elkaar hebben. Aan de tijd die ze nodig hebben (meer dan 10.000 uur) om een vakman te worden.

Vakmensen initieren en anticiperen op veranderingen binnen hun vakgebied. Zij spelen in op de veranderende eisen die er aan hun werk worden gesteld. Constant en zelfstandig blijven ontwikkelen: daar herken je vakmensen aan.

Vakmensen zijn geen nerds of communicatief gestoorden. Zij hebben liefde voor hun vak en ze verdienen respect. Echte vakmensen hebben ook oog voor de zakelijke kant. Zij zijn de kurk van het bedrijf. Zij zorgen voor vernieuwing want zij zijn de klant elke keer een stap voor. Maar daar moeten ze wel de ruimte voor krijgen van hun manager. En ruimte krijgen betekent vertrouwen geven en vooral hebben.

Zijn managers vakmensen?
Managers horen ook vakmensen te zijn. Hun vakmanschap is zorgen dat medewerkers vakman worden en blijven. Verder niets? Nee dus.

Mensen weten soms nog niet naar welk vak hun liefde uitgaat en wat hun vakmanschap of talent is . Leiders kunnen hun mensen helpen bij het vinden en verder ontwikkelen van hun vakgebied en vakmanschap.

En hoe zit dat dan met flexibel inzetten van medewerkers? Allround moet je toch zijn? Dat zijn typische management uitvindingen om de productie “soepel” te laten verlopen.. Geen klant vraagt daar om. Een klant wil een specialist, iemand die helpt en bovendien ook nog eens communicatief sterk is.

Voorwaarden om vakman te worden
Een vakman heeft ruimte nodig om “zijn ding” te doen, dat heet autonomie. En hij moet weten waarom iets gedaan moet worden (zingeving). Hij heeft net als een piloot, een “PIDV” nodig. Maar daarover de volgende keer meer.

Note: met het woord vakman wordt natuurlijk ook vakvrouw bedoeld

Ben jij ook overbodig?


De management-oppepper van vorige keer stimuleerde je om na te denken over de vraag wat jouw een goede manager maakt.

Boekenkasten zijn vol geschreven met deze vraag. Maar wat maakt jouw een goede manager? Deze vraag is van belang omdat de rol van manager vermoedelijk zijn langste tijd heeft gehad.

Wie bepaalt trouwens of je een goede manager bent. Is dat jouw aandeelhouder of baas? Bepaal je dat  zelf of zijn dat je medewerkers? Of misschien wel een combinatie.

Als je de doelen niet haalt zal je al snel als slechte of matige manager worden beschouwd. Maar ben je een goede manager als je de doelen haalt? Wellicht was er meer te bereiken.

Je moet omhoog
Ik ben opgegroeid met de gedachte: je moet omhoog, want dat is de beste plek (en biologisch gezien is dat ook zo). En als je eenmaal hoger zit dan moet je wel laten zien dat je die plek waard bent. En in het begin was dat vooral laten zien dat ik beter was dan de anderen. Maar ondertussen weet ik beter.

Jouw toegevoegde waarde
De kernvraag is: welke toegevoegde waarde lever jij de groep (en dus niet primair het bedrijf).

Kijk eens goed in de spiegel: wat zie je als je naar jouw agenda van de afgelopen weken kijkt? Waar houd jij je voornamelijk meebezig.
En wat vinden medewerkers van jouw rol?

Besef dat je manager bent bij de gratie van jouw “volgelingen” (zie video)

Zij zijn overbodig
Het aantal managers zal de komende jaren afnemen. In de praktijk zijn er legio voorbeelden:
–       Een afdeling van 30 service monteurs zonder manager
–       Een bedrijf waar het salaris door collega’s bepaald wordt en de beoordeling idem
–       Een thuiszorg-organisatie waar de planning door medewerkers zelf gedaan wordt

Ben jij de volgende ?
Zorg dat jij duidelijk weet wat jouw toegevoegde waarde is!

Innovatie en de rol van medewerkers

Innovatie in de praktijk
Om de winstgevendheid van jouw organisatie te handhaven of te verbeteren is vernieuwing noodzakelijk. “Daar hebben we geen tijd voor” of “dat kunnen onze medewerkers niet” zijn vaak genoemde knelpunten bij de start van innovaties. Dit artikel toont aan de hand van de praktijk hoe product-innovaties concreet zijn aangepakt en sluit af met praktische hints en tips.

Praktijk
Een succesvolle handelsonderneming merkt dat het onderscheidend vermogen afneemt en besluit om meer toegevoegde waarde aan haar klanten te gaan bieden.

Hierbij spelen de medewerkers een sleutelrol. Van hun worden ideeën en suggesties verwacht die bijdragen aan betere en meer onderscheidende producten en diensten. Voor het management betekent dit een andere aansturing omdat zij ruimte moeten geven aan medewerkers om ideeën op te pakken en uit te werken. Het betekent ook dat er verschillende soorten kwaliteiten en talenten nodig zijn om tot succes te komen. Samen werken dus. Naast creativiteit, kennis van de klant is ook doorzettingsvermogen nodig.

De idee-versterker
De eerste stap is een bijeenkomst met alle medewerkers in groepen van ongeveer 8-15. In deze bijeenkomsten worden de ideeën van medewerkers verzameld. En verrijkt met een simpele aanpak, genaamd de idee-versterker.

Iedere medewerker schrijft een idee op het formulier dat past binnen de gewenste innovaties (kaders zijn belangrijk, daarover straks meer). Dit formulier schuift met de klok mee, naar de collega, die vult het idee aan (versterkt het dus) en zo maken we ongeveer 9 slagen.

Medewerkers ervaren zo de kracht van samenwerken en merken dat collega’s soms meer in hun mars hebben dan ze dachten. Naast goede ideeën draagt dit bij aan samenwerking en vertrouwen en ziet iedereen het belang van diversiteit. Ondernemerschap bij medewerkers wordt hierdoor in de praktijk gebracht. Hun kennis en kunde zal het verschil maken.

Teveel ideeën?
Resultaat is dat er veel ideeën zijn en van wisselende kwaliteit. Nu moet er worden gekozen en dat kan door een heel langdurige en rekenkundige aanpak, maar ook door elke medewerker 5 of 7 punten te laten verdelen. De ideeën met het hoogste aantal punten gaan door naar de volgende stap: uitwerken

Handig is om de volgende indeling te gebruiken om ideeën te beoordelen op de mate van vernieuwing en de moeilijkheid om het idee te realiseren. Plot de ideeën daarom in een dergelijke matrix om overzicht en discussie te krijgen.

Hoe pak je het aan
Op hoofdlijnen ziet het innovatie proces er als volgt uit:

  1. de droom en ambitie zijn bepalend waar je als bedrijf naar toe wil, deze geven richting en vooral energie
  2. in een startbijeenkomst wordt door management duidelijk gemaakt waarom innovaties belangrijk zijn, dat het management dit niet alleen kan en dat de kennis en kunde van medewerkers meer dan gewenst is om te innoveren
  3. kaders om te innoveren lijken vreemd omdat innovatie en out-of-the-box meer bij elkaar lijken te horen. Maar de meeste creativiteit wordt aangewend als er duidelijkheid en begrenzing is. De kaders moeten natuurlijk niet te beperkt zijn

HINTS en TIPS
1.    Van 7 naar 1
Volgens de Product Development Management Association zijn er 7 innovatieprojecten nodig om uiteindelijk 1 succesvol product op de markt te brengen. Dit betekent dat je moet volhouden en doorzetten. En omdat voor veel bedrijven het opstarten en realiseren van innovaties vrij nieuw zal zijn, zullen er ook weerstanden ontstaan en worden fouten gemaakt. Gelukkig maar, want zonder fouten ben je waarschijnlijk niet ambitieus en creatief genoeg geweest. Kortom fouten zijn niet erg als je er maar wel van leert. Zet kleine stappen en zodat je stap voor stap elke dag beter wordt.

Dit alles creëert ook een noodzaak om successen (hoe klein dan ook) te vieren binnen het hele bedrijf, succes doet immers geloven. En blijf communiceren, ook al is er nog geen concrete voortgang.

2. Binnen de grenzen is er geen beperking
Kaders lijken saai en remmend. Maar goede kaders (zoals het bijgevoegde proces) geven duidelijkheid en houvast en verbazingwekkend: heel veel ruimte. Denk daarom na over de kaders en reik een proces aan waarmee succesvolle innovaties gerealiseerd worden, ook al gaat dat niet in 1x goed. Leer en verbeter, ook dat is innoveren. Maar ook bij innoveren geldt: “5% inspiratie en 95% transpiratie”

3. Hoe meer zielen hoe meer vreugd?
Diversiteit is van belang om creatief te zijn. ‘Anders kijken’ kan je niet alleen. Bij een brainstorm sessie moet je de groep niet groter maken dan 15 man. Maar wel alle medewerkers betrekken dus met meerdere groepen aan de slag. En ja dat kost tijd maar die tijd verdien je terug bij de uitwerking en vooral acceptatie van innovaties. Bij de selectie van ideeën hanteer groepen van 2-4. Bij de uitwerking van ideeën is een groep 3 tot 7.

4. Social Media
Om tot innovaties te komen moeten er ideeën ontstaan. Lezen, praten, klanten, beurzen zijn bronnen van inspiratie. Tegenwoordig zijn social media ook zeer nuttige bronnen, denk aan Twitter, Facebook, Linkedin en Yammer. Social media zijn de kraamkamer van innovaties en veranderingen.

5. Ja maar…
En dan is er ook nog dat magische woord ‘cultuur’.  Handig om te weten is dat er een bewezen model is genaamd OCAI (www.ocai-online.nl) waarmee je in enkele minuten zicht krijgt op je huidige en gewenste cultuur en wat dat betekent als je meer innovaties wil. Zo krijg je ook zicht op de potentie die er binnen jouw organisatie aanwezig is.

6. De rol van management
Management blijkt veelal de Kritische Succes Factor bij innovaties: ideeën worden te vroeg beoordeeld en als niet haalbaar betiteld, er wordt door het te geringe vertrouwen in de capaciteiten van de medewerkers te weinig ruimte gegeven en te weinig gestimuleerd. Maar vast niet (meer) bij jou. Veel succes en inspiratie toegewenst!