Spring naar inhoud

Posts tagged ‘leiderschap’

Highlights boek Switch – veranderen als verandering moeilijk is

In dit boek wordt niet alleen duidelijk gemaakt waarom veranderen lastig is maar ook hoe je wel succesvol kan veranderen.
Het antwoord zit in het begrijpen dat we een rationele kant hebben en een emotionele kant.

Lees verder

Highlights boek Darwin voor Managers

Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door als manager in te spelen op hun natuurlijke behoeften.

Lees verder

Hoe goed is jouw manager

In De Volkskrant is te lezen: “Nederlandse werknemer tevreden over baas”.

De score is een 6,6. Maar dat is toch geen score om over naar huis te schrijven?

En wat zou het betekenen als die score een 8 was? Dan zouden we niet alleen meer tevreden zijn maar ook productiever en creatiever.

Hoe goed is jouw manager trouwens?

Beantwoord de volgende vragen en in 3 minuten weet je hoe goed jouw manager is. Ook ten opzichte van andere managers.

En bekijk hoe jij jouw manager kan helpen om beter te scoren.

De vragenlijst is volledig anoniem. Geen email, geen achtergrondvragen, kort en to-the-point.

Hoe meer mensen het vragenformulier invullen, hoe beter de informatie wordt om managers te helpen. Onderaan dit bericht staan ‘buttons’ om anderen te inspireren om mee te doen.

De kunst van het wielrennen

Sport wordt vaak als metafoor gebruikt.  De rol van coach is hierin erg interessant.

Stel je bent atleet en je wil de 100 meter in 11 seconden lopen, je traint er flink voor en je kan het ook, maar dan bindt de coach de veters van je beide schoenen aan elkaar! Een raar voorbeeld?

Stel je bent medewerker en je kan en wil je werk doen, maar je manager geeft je onvoldoende middelen of ruimte. Dit vind je waarschijnlijk geen raar voorbeeld, maar het is net zo raar als het voorbeeld van de hardlopen en zijn/haar coach.

Estafette
Het bovenstaande voorbeeld van de hardloper kunnen we ook gebruiken indien het een hardloper in een estafette team is, maar dan heeft elke hardloper zijn/haar eigen coach. Want zo gaat het vaak in bedrijven: medewerkers van verschillende afdelingen moeten samenwerken en willen dat ook, maar management maakt dat lastig.

Wielren ploegentijdrit
Een prachtige vorm van samenwerking is de ploegentijdrit bij wielrennen. Hier wordt de winst bepaald door de renner die het laatst binnenkomt. Als team moet je elkaar dus op sleeptouw nemen, je moet als groep bij elkaar blijven. Een lastige opgave want op individueel niveau wil iedereen winnen.

Als spinning-instructeur ben ik ook bezig het beste uit een groep spinners te halen. Het boeiende is daar dat iedereen een ander doel heeft. Bij een topsporter is dat duidelijk: winnen. Bij de spinners is dat voor de 1 afvallen en voor de ander voorbereiden op een marathon. En zo is het in bedrijven ook.

Ik ben benieuwd naar jouw ‘methoden’ om jouw team op top-niveau te laten presteren.

Wil je nog een management-oppepper klik dan hier of meld je hier aan voor een 2-wekelijkse management-oppepper in je mailbox.

 

Jouw Punt in de Verte

Een piloot gebruikt een Punt in de Verte (PIDV) om koers te bepalen en te houden. Daarnaast gebruikt hij zijn instrumenten. Dit principe zal voor menig directeur en manager een herkenbaar metafoor zijn. Of ligt het anders?

Een pilot die met een snelheid van MACH 1 (330 m/sec) vliegt moet een stilstaande hindernis al op 2 km afstand kunnen waarnemen wil hij die nog kunnen ontwijken. Zijn focus op de verte heeft dus te maken met deze snelheid en andere beperkingen zoals het ontbreken van referentiepunten. Klik hier voor meer informatie over de visuele beperking van een piloot.

Fixeren maakt blind
Volgens de auteurs Nagel & Heyda worden van een leider 7 essenties verwacht. Eén van die essenties is dat een leider een visie moet hebben.

Zonder visie overkomen ‘de dingen’ ons. Visie geeft kracht en richting. Visie geeft betekenis aan wat we met elkaar willen bereiken.

Een visie is m.i. niet te vergelijken met een Punt in de Verte, zoals een piloot die hanteert. De piloot heeft een concreet doel. Bij een visie gaat het om de richting en die is wat vager en abstracter en hopelijk aantrekkelijk.

Een visie en een veranderdoel biedt een gevoel van focus en saamhorigheid wanneer een visie / veranderdoel gemeenschappelijk wordt opgesteld. Prof. Jaap Boonstra spreekt over Sense of Belonging










Managen is een ouderwets woord
Bij veranderingen in organisaties wordt al snel het woord ‘managen’ gebruikt en dan lijkt het veranderdoel op een Punt in de Verte. Met als gevaar dat de ogen voor onverwachte mogelijkheden en talenten gesloten blijven. Los van het feit dat veranderingen door de toegenomen complexiteit m.i. nauwelijks te “managen” (in de huidige betekenis) zijn.

De maakbaarheidsgedachte overheerst. Het woord ‘managen’ is voor veel managers synoniem voor beheersing en het uitsluiten van risico’s en de garantie voor succes. Cijfers tonen aan dat 70% van de organisatieveranderingen niet slagen. Tijd om het woord ‘managen’ te vervangen door een beter woord zoals leiden, verleiden, begeleiden of faciliteren. Ik ben benieuwd naar jouw suggestie en mening.

Medewerkers in een kooi

Het managen van ziekteverzuim is normaal. Maar het managen van ‘mentaal verzuim’ daar hoor ik niet zoveel managers en directeuren over praten. Terwijl ‘mentaal verzuim’ ongeveer 20% van de productiviteit kost. De norm voor ziekteverzuim ligt tussen 3 en 5%.

Wat is mentaal verzuim?
Mentaal verzuim betekent dat iemand wel op het bedrijf aanwezig is maar daar niet volledig met zijn/haar werk bezig is.

Dit betekent onder andere een verminderde betrokkenheid , samenwerking en inzetbereidheid.
Talent, kennis, kunde wordt niet volledig geleverd, gebruikt en benut. Met de genoemde 20% verlies tot gevolg.

Honden in een kooi
In een experiment werden twee honden elk in een aparte kooi geplaatst. Op willekeurige momenten wordt stroom gezet op de vloer van beide hokken. Eén van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. Beide honden kregen dus evenveel stroomschokken, maar alleen de hond met de hendel had controle over de situatie. Een dag later werd het experiment herhaald. De hendel was weggehaald, maar beide kooien stonden open. Op het moment dat de stroom werd aangezet sprong de hond die eerder de hendel had er direct uit. De andere hond bleef echter zitten en onderging zijn lot.
Dit fenomeen wordt aangeleerde hulpeloosheid genoemd: neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief.

Succesvolle organisaties door schitterende mensen
Medewerkers zijn natuurlijk geen honden, maar in organisaties gebeurt toch frequent hetzelfde als in bovenstaand experiment. De kooi is metafoor voor processen, systemen en leiderschapsstijl.

De oplossing om mentaal verzuim te reduceren is door medewerkers uit te dagen op waar ze goed in zijn. Door ze ruimte te geven, passend bij het doel van een afdeling, team of organisaties. Zorgen dat ze zich ‘eigenaar’ voelen van een project of probleem. Maar ook voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het geven van feedback. Inderdaad veel van het mentaal ziekteverzuim is te herleiden tot de manager.

Succesvolle organisaties creëren mogelijkheden voor hun mensen om het beste uit zichzelf te halen.

Ren je rot

Hoe we, bij een grote retail-organisatie, via een spel gezorgd hebben voor betrokkenheid en daardoor de invoering van een nieuwe werkwijze en IT-systeem, tot een succes hebben gemaakt.

Lees verder

Bepaal het verborgen talent in jouw organisatie

Ieder mens beschikt over talent.

Succesvolle organisaties creëren omstandigheden waar talenten benut en ontwikkeld worden.  Met als resultaat meer plezier in het werk en aantoonbaar betere bedrijfsresultaten.

Met de beproefde 3D Schatkaart (u kunt op http://fd10.formdesk.com/vavia/Schatkaart een verkorte versie uitvoeren) krijgt u zicht op het vaak nog verborgen talent in uw organisatie. En krijgt u grip op wat bevorderend en op wat belemmerend is om talent te benutten en verder te ontwikkelen.

Voor meer informatie over de 3D Schatkaart, klik hier.

Ben jij ook overbodig?


De management-oppepper van vorige keer stimuleerde je om na te denken over de vraag wat jouw een goede manager maakt.

Boekenkasten zijn vol geschreven met deze vraag. Maar wat maakt jouw een goede manager? Deze vraag is van belang omdat de rol van manager vermoedelijk zijn langste tijd heeft gehad.

Wie bepaalt trouwens of je een goede manager bent. Is dat jouw aandeelhouder of baas? Bepaal je dat  zelf of zijn dat je medewerkers? Of misschien wel een combinatie.

Als je de doelen niet haalt zal je al snel als slechte of matige manager worden beschouwd. Maar ben je een goede manager als je de doelen haalt? Wellicht was er meer te bereiken.

Je moet omhoog
Ik ben opgegroeid met de gedachte: je moet omhoog, want dat is de beste plek (en biologisch gezien is dat ook zo). En als je eenmaal hoger zit dan moet je wel laten zien dat je die plek waard bent. En in het begin was dat vooral laten zien dat ik beter was dan de anderen. Maar ondertussen weet ik beter.

Jouw toegevoegde waarde
De kernvraag is: welke toegevoegde waarde lever jij de groep (en dus niet primair het bedrijf).

Kijk eens goed in de spiegel: wat zie je als je naar jouw agenda van de afgelopen weken kijkt? Waar houd jij je voornamelijk meebezig.
En wat vinden medewerkers van jouw rol?

Besef dat je manager bent bij de gratie van jouw “volgelingen” (zie video)

Zij zijn overbodig
Het aantal managers zal de komende jaren afnemen. In de praktijk zijn er legio voorbeelden:
–       Een afdeling van 30 service monteurs zonder manager
–       Een bedrijf waar het salaris door collega’s bepaald wordt en de beoordeling idem
–       Een thuiszorg-organisatie waar de planning door medewerkers zelf gedaan wordt

Ben jij de volgende ?
Zorg dat jij duidelijk weet wat jouw toegevoegde waarde is!

Anders kijken

Soms lijkt het wel of collega’s niet zien wat jij ziet.

Louis van Gaal is grof met zijn uitspraak “zijn jullie nou zo dom, of ben ik nou zo slim”.

Maar zien wat er is lijkt makkelijk. Bekijk het plaatje en oordeel of de lijnen recht lopen (en ja dat is zo!).

De vraag is of wij wel in staat zijn om goed waar te nemen? Oordeel zelf als je de video hebt bekeken.

De ogen van de manager

Een vraagstuk of situatie goed bekijken en vervolgens daar naar handelen dat is wat menig manager dagelijks doet. Vaak onder tijdsdruk maar veelal ook rustig analyserend.

Een situatie of vraagstuk van meerdere kanten bekijken is niet altijd makkelijk als je dat alleen doet. Een collega betrekken geeft al snel meerdere invalshoeken en een beter beeld. Maar een collega betrekken doen we m.i. te weinig.

Als leidinggevende is het ook moeilijk om goed naar jezelf te kijken. Onderzoeken laten zien dat leidinggevenden een positiever beeld van zichzelf hebben dan dat medewerkers van de leidinggevenden hebben.

Ook bij het bedenken van vernieuwing van processen, producten of diensten is anders kijken van belang. Diversiteit helpt om anders en meervoudig te kijken.

“Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt”, aldus Einstein. De bril van je collega zal uitkomst bieden.