Spring naar inhoud

Posts from the ‘kaart’ Category

Corporate silence

Wel eens gehoord van ‘Corporate Silence’ ?

In dit artikel van Management Team wordt ingegaan op het grote stilzwijgen in organisaties. Volgens dit artikel wordt wel veel gecommuniceerd maar weinig gezegd. Medewerkers en managers houden hun mond over zaken die belangrijk zijn voor het succes van de organisatie. Schrik niet: een Amerikaans onderzoek spreekt van 85%.

In ons artikel Medewerkers in een kooi hebben we het onderwerp Mentaal verzuim aangekaart, met ook al verontrustende cijfers.

En het blijkt dat ruim twee van de drie managers een negatieve invloed heeft op het werkklimaat, volgens  onderzoek van organisatieadviesbureau Hay Group onder meer dan 95.000 managers bij 2.200 organisaties wereldwijd. Nederlandse managers doen het daarmee veel slechter dan het mondiale gemiddelde van 55 procent.

Gevolg

Gevolg is dat het talent van medewerkers en leidinggevenden niet volledig wordt benut. Of anders gezegd bedrijven kunnen veel beter presteren, waarbij 10 – 25% geen uitzondering is.

“Nederland zit op Goud”, maar het komt er nog niet uit.

De oplossing

Managers en leidinggevende kunnen dit niet (makkelijk) zelf oplossen omdat ze onderdeel van het probleem zijn. De eerste stap is dat ze gaan inzien dat het betrekken van medewerkers zeer belangrijk is en dat communicatie sterk verbeterd moet worden. Maar wie maakt ze dat duidelijk? Ik ben benieuwd naar jouw ideeën.

Benut jij jouw talent volledig?

Wil je weten of jij jouw talent volledig benut?

Klik dan hier en in 3 minuten weet jij het antwoord.

Zag jij ook die rare hoofdbewegingen?

De 100ste Tour de France ligt al weer enkele weken achter ons. Helaas heb ik er maar beperkt van genoten want mijn favoriet Contador liet niet zien waar ik op hoopte. Froome, met die rare hoofdbewegingen, was beter en de terechte winnaar. Maar mooi fietst hij niet. Maar toch…

Gisteren was ik zelf aan het fietsen en betrapte ik me op het volgende: Op de weinige heuvels en bergjes die Nederland kent, klim ik niet meer zoals Contador (ik geef toe, ik deed hem na) maar maakte mijn hoofd ook van die rare bewegingen… Sterker nog ik voelde me langer en smaller, net zoals Froome.

Ik snap dat ik dit doe, want mensen zijn vooral geneigd om gedrag na te bootsen van een ‘model’ die ze aantrekkelijk (succesvol) vinden of die ze als belangrijk ervaren. Het voorbeeldgedrag van ouders is daarom zo belangrijk, net zoals het voorbeeldgedrag van managers. Maar let op: het brein imiteert wat je doet, niet wat je zegt!

Heb je trouwens al onze high-lights bekeken van het boek “Darwin voor managers” ? Dat boek gaat ook over imiteren.

En over voorbeeldgedrag en over Froome gesproken: bekijk de volgende clip eens. Ben benieuwd wie dat na gaat doen.

En als je nog niet genoeg van Froome hebt gezien:

Hoe goed ben jij als manager

Hoe goed ben jij als manager? Medewerkers geven een 5,9 voor feedback. Lees de andere waarderingen.

Lees verder

De kunst van het wielrennen

Sport wordt vaak als metafoor gebruikt.  De rol van coach is hierin erg interessant.

Stel je bent atleet en je wil de 100 meter in 11 seconden lopen, je traint er flink voor en je kan het ook, maar dan bindt de coach de veters van je beide schoenen aan elkaar! Een raar voorbeeld?

Stel je bent medewerker en je kan en wil je werk doen, maar je manager geeft je onvoldoende middelen of ruimte. Dit vind je waarschijnlijk geen raar voorbeeld, maar het is net zo raar als het voorbeeld van de hardlopen en zijn/haar coach.

Estafette
Het bovenstaande voorbeeld van de hardloper kunnen we ook gebruiken indien het een hardloper in een estafette team is, maar dan heeft elke hardloper zijn/haar eigen coach. Want zo gaat het vaak in bedrijven: medewerkers van verschillende afdelingen moeten samenwerken en willen dat ook, maar management maakt dat lastig.

Wielren ploegentijdrit
Een prachtige vorm van samenwerking is de ploegentijdrit bij wielrennen. Hier wordt de winst bepaald door de renner die het laatst binnenkomt. Als team moet je elkaar dus op sleeptouw nemen, je moet als groep bij elkaar blijven. Een lastige opgave want op individueel niveau wil iedereen winnen.

Als spinning-instructeur ben ik ook bezig het beste uit een groep spinners te halen. Het boeiende is daar dat iedereen een ander doel heeft. Bij een topsporter is dat duidelijk: winnen. Bij de spinners is dat voor de 1 afvallen en voor de ander voorbereiden op een marathon. En zo is het in bedrijven ook.

Ik ben benieuwd naar jouw ‘methoden’ om jouw team op top-niveau te laten presteren.

Wil je nog een management-oppepper klik dan hier of meld je hier aan voor een 2-wekelijkse management-oppepper in je mailbox.

 

Jouw Punt in de Verte

Een piloot gebruikt een Punt in de Verte (PIDV) om koers te bepalen en te houden. Daarnaast gebruikt hij zijn instrumenten. Dit principe zal voor menig directeur en manager een herkenbaar metafoor zijn. Of ligt het anders?

Een pilot die met een snelheid van MACH 1 (330 m/sec) vliegt moet een stilstaande hindernis al op 2 km afstand kunnen waarnemen wil hij die nog kunnen ontwijken. Zijn focus op de verte heeft dus te maken met deze snelheid en andere beperkingen zoals het ontbreken van referentiepunten. Klik hier voor meer informatie over de visuele beperking van een piloot.

Fixeren maakt blind
Volgens de auteurs Nagel & Heyda worden van een leider 7 essenties verwacht. Eén van die essenties is dat een leider een visie moet hebben.

Zonder visie overkomen ‘de dingen’ ons. Visie geeft kracht en richting. Visie geeft betekenis aan wat we met elkaar willen bereiken.

Een visie is m.i. niet te vergelijken met een Punt in de Verte, zoals een piloot die hanteert. De piloot heeft een concreet doel. Bij een visie gaat het om de richting en die is wat vager en abstracter en hopelijk aantrekkelijk.

Een visie en een veranderdoel biedt een gevoel van focus en saamhorigheid wanneer een visie / veranderdoel gemeenschappelijk wordt opgesteld. Prof. Jaap Boonstra spreekt over Sense of Belonging










Managen is een ouderwets woord
Bij veranderingen in organisaties wordt al snel het woord ‘managen’ gebruikt en dan lijkt het veranderdoel op een Punt in de Verte. Met als gevaar dat de ogen voor onverwachte mogelijkheden en talenten gesloten blijven. Los van het feit dat veranderingen door de toegenomen complexiteit m.i. nauwelijks te “managen” (in de huidige betekenis) zijn.

De maakbaarheidsgedachte overheerst. Het woord ‘managen’ is voor veel managers synoniem voor beheersing en het uitsluiten van risico’s en de garantie voor succes. Cijfers tonen aan dat 70% van de organisatieveranderingen niet slagen. Tijd om het woord ‘managen’ te vervangen door een beter woord zoals leiden, verleiden, begeleiden of faciliteren. Ik ben benieuwd naar jouw suggestie en mening.

Medewerkers in een kooi

Het managen van ziekteverzuim is normaal. Maar het managen van ‘mentaal verzuim’ daar hoor ik niet zoveel managers en directeuren over praten. Terwijl ‘mentaal verzuim’ ongeveer 20% van de productiviteit kost. De norm voor ziekteverzuim ligt tussen 3 en 5%.

Wat is mentaal verzuim?
Mentaal verzuim betekent dat iemand wel op het bedrijf aanwezig is maar daar niet volledig met zijn/haar werk bezig is.

Dit betekent onder andere een verminderde betrokkenheid , samenwerking en inzetbereidheid.
Talent, kennis, kunde wordt niet volledig geleverd, gebruikt en benut. Met de genoemde 20% verlies tot gevolg.

Honden in een kooi
In een experiment werden twee honden elk in een aparte kooi geplaatst. Op willekeurige momenten wordt stroom gezet op de vloer van beide hokken. Eén van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. Beide honden kregen dus evenveel stroomschokken, maar alleen de hond met de hendel had controle over de situatie. Een dag later werd het experiment herhaald. De hendel was weggehaald, maar beide kooien stonden open. Op het moment dat de stroom werd aangezet sprong de hond die eerder de hendel had er direct uit. De andere hond bleef echter zitten en onderging zijn lot.
Dit fenomeen wordt aangeleerde hulpeloosheid genoemd: neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief.

Succesvolle organisaties door schitterende mensen
Medewerkers zijn natuurlijk geen honden, maar in organisaties gebeurt toch frequent hetzelfde als in bovenstaand experiment. De kooi is metafoor voor processen, systemen en leiderschapsstijl.

De oplossing om mentaal verzuim te reduceren is door medewerkers uit te dagen op waar ze goed in zijn. Door ze ruimte te geven, passend bij het doel van een afdeling, team of organisaties. Zorgen dat ze zich ‘eigenaar’ voelen van een project of probleem. Maar ook voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het geven van feedback. Inderdaad veel van het mentaal ziekteverzuim is te herleiden tot de manager.

Succesvolle organisaties creëren mogelijkheden voor hun mensen om het beste uit zichzelf te halen.

De manager en vakmanschap

Vakmanschap is meesterschap, schreeuwt de reclame. Maar vakmanschap is helemaal geen sexy woord. Het komt saai over. Die mannen met werkkleding, zoals een smid. Ze kunnen maar 1 ding. Oke ze zijn er wel heel goed in.

En dat is waar we nu behoefte aan hebben: mensen die ergens heel goed in zijn, niet de alles-een-beetje-kunners waar we er al genoeg van hebben. Specialisten. Inhoudelijk perfect en ook in staat om met de klant samen te werken. Dat is waar de klant om vraagt.

Zij zijn de klant een stap voor
Vakmanschap gaat ook over betrokkenheid, creativiteit, trots en plezier. Het gaat niet alleen om de juiste dingen doen, het gaat om het overtreffen van de verwachtingen van de klant of collega.
Stel je een pianobouwer voor. Die maakt niet alleen een piano van topkwaliteit. Die pianobouwer wil dat de pianist de toehoorders een onvergetelijke ervaring bezorgt. Dat is vakmanschap anno nu.

Vakmensen herken je aan de gesprekken die ze met elkaar hebben. Aan de tijd die ze nodig hebben (meer dan 10.000 uur) om een vakman te worden.

Vakmensen initieren en anticiperen op veranderingen binnen hun vakgebied. Zij spelen in op de veranderende eisen die er aan hun werk worden gesteld. Constant en zelfstandig blijven ontwikkelen: daar herken je vakmensen aan.

Vakmensen zijn geen nerds of communicatief gestoorden. Zij hebben liefde voor hun vak en ze verdienen respect. Echte vakmensen hebben ook oog voor de zakelijke kant. Zij zijn de kurk van het bedrijf. Zij zorgen voor vernieuwing want zij zijn de klant elke keer een stap voor. Maar daar moeten ze wel de ruimte voor krijgen van hun manager. En ruimte krijgen betekent vertrouwen geven en vooral hebben.

Zijn managers vakmensen?
Managers horen ook vakmensen te zijn. Hun vakmanschap is zorgen dat medewerkers vakman worden en blijven. Verder niets? Nee dus.

Mensen weten soms nog niet naar welk vak hun liefde uitgaat en wat hun vakmanschap of talent is . Leiders kunnen hun mensen helpen bij het vinden en verder ontwikkelen van hun vakgebied en vakmanschap.

En hoe zit dat dan met flexibel inzetten van medewerkers? Allround moet je toch zijn? Dat zijn typische management uitvindingen om de productie “soepel” te laten verlopen.. Geen klant vraagt daar om. Een klant wil een specialist, iemand die helpt en bovendien ook nog eens communicatief sterk is.

Voorwaarden om vakman te worden
Een vakman heeft ruimte nodig om “zijn ding” te doen, dat heet autonomie. En hij moet weten waarom iets gedaan moet worden (zingeving). Hij heeft net als een piloot, een “PIDV” nodig. Maar daarover de volgende keer meer.

Note: met het woord vakman wordt natuurlijk ook vakvrouw bedoeld

Ben jij ook overbodig?


De management-oppepper van vorige keer stimuleerde je om na te denken over de vraag wat jouw een goede manager maakt.

Boekenkasten zijn vol geschreven met deze vraag. Maar wat maakt jouw een goede manager? Deze vraag is van belang omdat de rol van manager vermoedelijk zijn langste tijd heeft gehad.

Wie bepaalt trouwens of je een goede manager bent. Is dat jouw aandeelhouder of baas? Bepaal je dat  zelf of zijn dat je medewerkers? Of misschien wel een combinatie.

Als je de doelen niet haalt zal je al snel als slechte of matige manager worden beschouwd. Maar ben je een goede manager als je de doelen haalt? Wellicht was er meer te bereiken.

Je moet omhoog
Ik ben opgegroeid met de gedachte: je moet omhoog, want dat is de beste plek (en biologisch gezien is dat ook zo). En als je eenmaal hoger zit dan moet je wel laten zien dat je die plek waard bent. En in het begin was dat vooral laten zien dat ik beter was dan de anderen. Maar ondertussen weet ik beter.

Jouw toegevoegde waarde
De kernvraag is: welke toegevoegde waarde lever jij de groep (en dus niet primair het bedrijf).

Kijk eens goed in de spiegel: wat zie je als je naar jouw agenda van de afgelopen weken kijkt? Waar houd jij je voornamelijk meebezig.
En wat vinden medewerkers van jouw rol?

Besef dat je manager bent bij de gratie van jouw “volgelingen” (zie video)

Zij zijn overbodig
Het aantal managers zal de komende jaren afnemen. In de praktijk zijn er legio voorbeelden:
–       Een afdeling van 30 service monteurs zonder manager
–       Een bedrijf waar het salaris door collega’s bepaald wordt en de beoordeling idem
–       Een thuiszorg-organisatie waar de planning door medewerkers zelf gedaan wordt

Ben jij de volgende ?
Zorg dat jij duidelijk weet wat jouw toegevoegde waarde is!

Anders kijken

Soms lijkt het wel of collega’s niet zien wat jij ziet.

Louis van Gaal is grof met zijn uitspraak “zijn jullie nou zo dom, of ben ik nou zo slim”.

Maar zien wat er is lijkt makkelijk. Bekijk het plaatje en oordeel of de lijnen recht lopen (en ja dat is zo!).

De vraag is of wij wel in staat zijn om goed waar te nemen? Oordeel zelf als je de video hebt bekeken.

De ogen van de manager

Een vraagstuk of situatie goed bekijken en vervolgens daar naar handelen dat is wat menig manager dagelijks doet. Vaak onder tijdsdruk maar veelal ook rustig analyserend.

Een situatie of vraagstuk van meerdere kanten bekijken is niet altijd makkelijk als je dat alleen doet. Een collega betrekken geeft al snel meerdere invalshoeken en een beter beeld. Maar een collega betrekken doen we m.i. te weinig.

Als leidinggevende is het ook moeilijk om goed naar jezelf te kijken. Onderzoeken laten zien dat leidinggevenden een positiever beeld van zichzelf hebben dan dat medewerkers van de leidinggevenden hebben.

Ook bij het bedenken van vernieuwing van processen, producten of diensten is anders kijken van belang. Diversiteit helpt om anders en meervoudig te kijken.

“Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt”, aldus Einstein. De bril van je collega zal uitkomst bieden.

Mijn ijsberg is gesmolten

De management-oppepper van vorige week: “Vandaag ga ik de omstandigheden veranderen zodat het gedrag in mijn afdeling / team / bedrijf verandert”

Als directeur/manager wil je veranderen omdat je denkt dat je team/afdeling/bedrijf dan beter gaat presteren. En je hebt gemerkt dat veranderen niet altijd even makkelijk is.

 

Soms lukt veranderen wel en hoe komt dat dan?
Als ik een simpel voorbeeld mag geven: mijn vrouw en kinderen zijn op vakantie en ik ben thuis gebleven vanwege een ongeval met mijn racefiets. Thuis is het veranderd, ik doe andere dingen. De omstandigheden zijn veranderd en ik gedraag me daardoor anders.

Hoe kan je dit zakelijk hanteren?
Stel je wilt dat medewerkers meer ondernemerschap vertonen of meer innovatief zijn. Ze aanspreken om meer ondernemend te zijn zal niet veel resultaat opleveren. De omstandigheden die je dan kan veranderen zijn ruimte/middelen geven en kaders stellen. Je kan ook de structuur of de teamsamenstelling wijzigen. En ja er zijn veel meer aanpakken en mogelijkheden om tot de gewenste verandering te komen!

Bekijk deze video en wellicht inspireert het je.

Besef dat medewerkers iets doen omdat:
–       ze het doel begrijpen (passend bij hun eigen doel)
–       ze feedback krijgen (dat stimuleert)
–       ze het kunnen (kennis en kunde maar ook overtuigingen)
–       ze het willen (persoonlijke belangen maar ook wat de groep er van vindt)
–       ze de juiste omstandigheden krijgen

D. Pink noemt in zijn boek “Drive’ de volgende motivaties voor mensen:
1. autonomie (zelfstandigheid)
2. meesterschap (vakmanschap)
3. zingeving (doel)

Bekijk deze prachtige video en laat je verrassen: geld is een slechte motivator.

Ik hoop dat mijn omstandigheden thuis weer snel als normaal zijn, want mijn zingeving is momenteel behoorlijk gedaald.